Votre organigramme détruit votre revenu par salarié
L’IA ne va pas seulement rendre les équipes plus productives. Elle va rendre une partie de l’organigramme impossible à justifier.
J’ai longtemps cru qu’un bon dirigeant devait construire une entreprise capable de tourner sans lui. J’ai donc recruté, délégué, documenté, puis ajouté des responsables pour absorber les problèmes et coordonner les équipes.
À l’époque, cela ressemblait à de la maturité organisationnelle. Aujourd’hui, je pense qu’une partie de ce que nous appelions « structurer une entreprise » consistait surtout à ajouter des humains pour compenser la lenteur de nos systèmes.
Les managers faisaient circuler le contexte. Ils consolidaient l’information, préparaient les arbitrages, relançaient les équipes, transformaient la stratégie en listes d’actions et expliquaient à la direction ce qui se passait réellement sur le terrain.
Ce travail avait une valeur immense lorsque les humains étaient les seuls capables de lire la réalité de l’entreprise.
Cette contrainte est en train de disparaître.
« La hiérarchie n’est pas sacrée. Elle était utile pour transporter l’information. Si une meilleure architecture permet de transmettre le contexte avec moins de perte, plus vite, et à plus de monde, alors il faut au moins avoir le courage de remettre le reste à plat. »
La vision de Jack Dorsey (Ex CEO : Twitter)
Je ne veux plus défendre qu’un seul indicateur
Depuis quelque temps, je regarde les entreprises avec une seule obsession : le revenu par salarié.,
Pas le nombre de recrutements. Pas le nombre de projets lancés. Pas le nombre de managers dans l’organigramme. Pas le nombre de licences ChatGPT distribuées.
Le chiffre d’affaires que l’organisation est capable de produire pour chaque équivalent temps plein mobilisé. J’en parlais ici :
Cette métrique ne raconte pas toute l’entreprise. Mais elle oblige le dirigeant à répondre à la question la plus inconfortable : pourquoi faut-il autant de personnes pour produire ce chiffre d’affaires ?
Pendant quinze ans, nous avons associé la hausse des effectifs à la réussite. Une startup annonçait cent recrutements et tout le monde applaudissait. Un dirigeant passait de vingt à cent salariés et devenait soudainement plus crédible. Un manager récupérait une équipe plus importante et considérait cela comme une promotion.
Je pense que cette époque se termine.
Demain, recruter cent personnes pour générer dix millions d’euros supplémentaires ne sera plus forcément une victoire. Ce pourra être l’aveu que l’entreprise ne possède aucun levier opérationnel.
J’ai découvert cette métrique en prenant une claque
Dans ma précédente newsletter, j’expliquais comment une de mes sociétés Cloud Vapor avait terminé 2025 avec une rentabilité effondrée. La société réalise environ 3,5 millions d’euros de chiffre d’affaires. Nous avions recruté pour accélérer les ventes, ajouté de la coordination, multiplié les outils et augmenté les coûts fixes.
Sur le papier, la logique était évidente : plus de commerciaux devait produire plus de chiffre d’affaires.
Dans la réalité, les personnes recrutées avaient besoin de formation. Les équipes avaient besoin de suivi. Les managers avaient besoin de données. Les données avaient besoin de fichiers Excel. Les fichiers Excel avaient besoin de réunions pour être interprétés.
Nous avions créé du travail pour gérer le travail.
+214 % de productivité économique par ETP
Je n’ai pas découvert un nouveau marché. Je n’ai pas doublé les prix. Je n’ai pas inventé un produit miracle. J’ai changé l’architecture de l’entreprise.
Nous avons injecté l’IA dans les opérations, supprimé tout le middle management, réduit les logiciels, externalisé ce qui ne relevait pas de notre zone de génie et coupé les produits ou événements qui ne créaient pas suffisamment de valeur.
La société fonctionne désormais avec trois personnes. Sur la base du run rate 2026, elle devrait dépasser un million d’euros de chiffre d’affaires annuel par ETP et repasser d’une perte nette importante à une rentabilité solide.
La croissance n’est pas revenue. La complexité, elle, a disparu.
Une grande partie du middle management est un logiciel humain
Le middle management n’a pas été inventé parce que les dirigeants aimaient les organigrammes. Il répondait à une limite réelle : une personne ne peut pas superviser, informer et accompagner un nombre illimité de collaborateurs.
Lorsqu’une entreprise grandissait, elle ajoutait donc des niveaux. Un responsable supervisait plusieurs responsables, qui supervisaient à leur tour plusieurs équipes. La pyramide était une manière de rendre l’information transportable à l’échelle humaine.
Le problème est que chaque étage ajoutait aussi de la latence, du filtrage et de la politique interne.
Le management de transit
Relayer l’information
Consolider des statuts
Relancer les équipes
Préparer des réunions
Organiser des validations
Mettre en forme le reporting
Le management qui crée de la valeur
Décider dans l’ambiguïté
Résoudre des conflits
Porter un résultat
Vendre ou produire
Détenir une expertise rare
Faire progresser les autres
Le premier bloc est progressivement automatisable. Le second reste profondément humain.
« La vraie disparition concerne le poste dont la principale fonction est de faire circuler une information que les équipes peuvent désormais obtenir directement. »
Le manager ne disparaît donc pas. Le manager qui ne fait que transporter de l’information, si.
Que devient son poste lorsque l’IA peut interroger directement l’ERP, lire les échanges internes, surveiller les indicateurs, retrouver une décision, identifier un blocage et alerter automatiquement la bonne personne ?
Chaque manager devrait se poser une question très simple : si mes reportings, mes relances, mes comptes rendus et mes réunions étaient automatisés demain, quelle valeur resterait-il ?
S’il reste une expertise métier profonde, une capacité à vendre, à produire, à arbitrer ou à faire grandir les autres, le rôle conserve toute sa valeur.
S’il ne reste rien, le problème n’est pas l’IA. Le problème est que le poste existait pour compenser un mauvais système.
L’entreprise peut désormais devenir lisible pour elle-même
La vision la plus intéressante de Jack Dorsey ne consiste pas à ajouter un copilote dans chaque département. Elle consiste à traiter l’entreprise entière comme une intelligence.
Une entreprise produit déjà sa propre mémoire : e-mails, documents, contrats, tickets, code, commandes, retours clients, décisions, incidents et corrections.
Aujourd’hui, cette mémoire reste dispersée entre les logiciels et les personnes. Une partie du pouvoir des managers vient simplement du fait qu’ils possèdent davantage de contexte que les autres. Ils savent ce qui a été décidé, qui travaille sur quoi et pourquoi certaines options ont été abandonnées.
Mais si l’entreprise peut lire et comprendre sa propre mémoire, ce contexte n’a plus besoin d’être emprisonné dans la hiérarchie.
« La vraie question n’est pas : comment ajouter l’IA à notre entreprise actuelle ? La vraie question est : si on construisait cette entreprise aujourd’hui, avec ces outils, lui donnerait-on cette forme ? »
L’entreprise ne ressemble alors plus nécessairement à une pyramide. Elle peut ressembler à un système avec une intelligence commune au centre et des humains à la périphérie, au contact des clients, des produits, des marchés et des problèmes réels.
Pas besoin de quinze titres. Pas besoin de cinq niveaux. Pas besoin d’un manager pour gérer trois managers qui supervisent chacun deux personnes.
Des contributeurs. Des responsables. Des coachs qui restent dans l’arène.
Licencier sans reconstruire est une erreur
Il serait facile de transformer cette thèse en slogan de cost killing : supprimer les managers, réduire les effectifs et regarder mécaniquement le revenu par salarié augmenter.
Ce serait une erreur.
Les tâches ne disparaissent pas parce que le poste disparaît. Sans système de remplacement, elles retombent sur le dirigeant, se dispersent entre les équipes ou deviennent une succession de réunions informelles et de messages envoyés à toute heure.
Une déstratification sérieuse commence par la reconstruction de l’infrastructure :
rendre les données accessibles et fiables ;
documenter les décisions ;
identifier les responsabilités ;
connecter les logiciels ;
encoder les règles métier ;
gérer les droits d’accès ;
traiter les exceptions ;
déployer les agents dans les opérations réelles.
Un organigramme ne devient pas plus plat parce que l’entreprise installe ChatGPT. Il devient plus plat lorsque la coordination, la mémoire et une partie du contrôle sont réellement absorbées par le système.
C’est aussi la raison pour laquelle je ne crois pas aux formations IA génériques. Une entreprise ne devient pas plus rentable parce que ses salariés ont appris à écrire de meilleurs prompts.
Elle devient plus rentable lorsque l’IA entre dans les systèmes qui produisent le chiffre d’affaires.
La véritable adoption de l’IA se verra dans les comptes
L’IA peut faire exploser ton EBITDA. (bien orchestré, tu peux faire x2 en moins de 18 mois)
Mais il faut arrêter de raconter qu’elle ne coûte rien.
Mettre en place de vrais agents, les connecter aux données de l’entreprise, leur donner du contexte et les faire travailler à grande échelle demande un budget.
Dans mon groupe, je dépense en moyenne entre 5 000 et 10 000 € par mois en tokens et en usage d’IA.
Pris isolément, le montant peut paraître élevé.
Mais ce n’est pas une dépense logicielle supplémentaire. C’est un investissement de productivité qui remplace une partie des coûts existants.
Derrière, ma masse salariale a fondu. Mes frais logiciels aussi. Plusieurs outils sont devenus inutiles parce que nos agents réalisent directement le travail, sans abonnement supplémentaire par utilisateur, sans copier-coller et sans coordination permanente.
Nous avons limité les réunions internes à environ deux heures par semaine. Les personnes restantes disposent de davantage de contexte, de responsabilité et de capacité de décision.
Le vrai calcul n’est donc pas : combien coûte l’IA ?
Le vrai calcul est : combien de masse salariale, de logiciels, de réunions, d’erreurs et de lenteur permet-elle de supprimer ?
Une entreprise augmentée par l’IA n’est pas une organisation identique qui paie quelques abonnements supplémentaires.
C’est une organisation qui demande moins de coordination humaine pour produire le même chiffre d’affaires.
Puis davantage de chiffre d’affaires avec la même équipe.
Je pense que 2027 sera l’année où beaucoup de dirigeants vont découvrir la violence du revenu par salarié.
Ils compareront leur entreprise à des concurrents beaucoup plus petits. Ils constateront que certaines équipes produisent trois ou quatre fois plus avec moins de personnes.
Ils comprendront alors que leur organigramme n’est pas toujours un actif.
Il peut être une dette.
Chaque personne présente dans l’organisation devra construire, vendre, décider ou faire progresser les autres.
Tout le reste devra être automatisé, externalisé ou supprimé.
Le middle management ne va donc pas totalement disparaître.
Mais il va devoir démontrer qu’il crée davantage de valeur que les agents qu’il coordonne.
Pour beaucoup de postes, cette démonstration sera difficile.
Je transforme l’IA en revenu par salarié.
Cette nouvelle organisation m’a libéré en moyenne cinq jours par mois, alors que je ne travaillais déjà pas le vendredi pour gérer 7 sociétés.
J’ai donc décidé de mettre ce temps et ce savoir-faire au service d’autres dirigeants qui veulent transformer l’IA en rentabilité réelle.
Je cherche actuellement des entreprises de 10 à 30 salariés, dont la croissance est stable ou inférieure à 10 %, et qui veulent devenir réellement AI-native : moins de coordination, moins de coûts fixes, plus de responsabilité individuelle et surtout davantage de chiffre d’affaires par salarié.
Si vous dirigez ce type d’entreprise et que vous êtes prêt à remettre votre organisation à plat ? N’hésitez pas à prendre rendez-vous